ჟურნალი ნომერი 1 ∘ მანანა ხარხელი ∘ დავით გავარდაშვილი ∘
კომპანიებში ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობა

https://doi.org/10.56079/20221/7

 

გლობალიზაციის პირობებში სულ უფრო ნათელი ხდება, რომ ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება კომპანიებისათვის განსაკუთრებულ აუცილებლობას წარმოადგენს. მსოფლიოში მოვლენები ელვისებურად იცვლება, ძლიერდება კომპანიებს შორის ბრძოლა დომინანტური პოზიციების დასაკავებლად, თითოეული კომპანია ცდილობს მაქსიმალურად მოერგოს ახალ გარემო პირობებს და დაიკავოს ბაზარზე მყარი პოზიცია. შესაბამისად, საჭიროა დროული ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება. კომპანია, რომელიც უგულებელყოფს გარემო ფაქტორების ცვალებადობას და არ მიმართავს ორგანიზაციულ ცვლილებებს, განწირულია წარუმატებლობისათვის. პრაქტიკულად, კომპანიამ რომ  დაძლიოს კრიზისული მდგომარეობა და მიაღწიოს წარმატებას, არსებული მდგომარეობა ადეკვატურად უნდა შეაფასოს და შესაბამისი ცვლილებები განახორციელოს.

 ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელება გარკვეულ სირთულეებს უკავშირდება. შესაბამისად, ეს მოითხოვს პროცესის ეფექტიანად მართვას, რაც ნიშნავს გარდაქმნების განხორციელების შესაფერისი სტრატეგიებისა და მოდელების გამოყენებას.

სტატიაში განხილულია ორგანიზაციულ ცვლილებებთან დაკავშირებული საკითხები.   აღწერილია მათი სახეობები და ის ძირითადი ელემენტები, რასაც შეიძლება შეეხოს  ცვლილებები. გარდა ამისა, სტატიაში არის მსჯელობა ცვლილებების გამოწვევ ფაქტორებზე და იმ მოდელებზე, რომელთა მეშვეობით შეიძლება წარმატებულად განხორციელდეს გარდაქმნები კომპანიებში. ამავე დროს, კონკრეტული კომპანიის მაგალითზე გაანალიზებულია ორგანიზაციული ცვლილებების პროცესი.

საკვანძო სიტყვები: მენეჯმენტი, ორგანიზაციული ცვლილება, ცვლილებათა ტიპები, პროაქტიული და რეაქტიული ქცევა,  ცვლილებათა მოდელები.

JEL Codes: D20, D21, D23

 

შესავალი

ტექნოლოგიური განვითარების ეპოქაში პროცესები დაჩქარებულად მიმდინარეობს. გამუდმებით იცვლება „თამაშის წესები“ ბიზნესგარემოში, ინერგება სიახლეები, მძაფრდება კომპანიებს შორის კონკურენტული ბრძოლა და ეს ყოველივე მიუთითებს იმაზე,  რომ ერთ-ერთი, თუ არა ერთადერთი, სწორი და ადეკვატური ქმედება კომპანიების მხრიდან არის ორგანიზაციული ცვლილებების დროულად განხორციელება. რა თქმა უნდა, ამისათვის უპირველესია ცვლილებების  სწორი მენეჯმენტი.

ორგანიზაციული ცვლილებების მნიშვნელობა კიდევ უფრო გაიზარდა დღევანდელ პირობებში. კოვიდ-პანდემიამ ძლიერი დარტყმა მიაყენა ბიზნესგარემოს. კომპანიები მოულოდნელად ახალი გამოწვევის წინაშე აღმოჩნდნენ. უამრავი მათ შორის  დაიხურა, ზოგმა შეფერხებით გააგრძელა საქმიანობა, ზოგმა კი ცვლილებებს მიმართა და ადაპტირდა ახალ გარემო პირობებთან. პრაქტიკულად, ორგანიზაციული ცვლილებების გატარება გახდა უმნიშვნელოვანესი მექანიზმი კომპანიების გადარჩენისა და განვითარების გზაზე. 

ორგანიზაციულ ცვლილებებს არა მარტო გარე, არამედ შიდა გარემო ელემენტებიც განაპირობებენ, რაც კომპანიის პოტენციალს განსაზღვრავს. ყოველივე ამის გათვალისწინებით, ნათელია, თუ რამდენად დიდი როლი აქვს მიზნობრივი ორგანიზაციული ცვლილებების გატარებას კომპანიებში.

ჩვენი კვლევის მიზანი ისაა, რომ  წარმოგვეჩინა ორგანიზაციული ცვლილებები, როგორც სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი და აუცილებელი ინსტრუმენტი კომპანიათა საქმიანობაში. ასევე, ერთ-ერთი ქართული კომპანიის მაგალითზე, განგვეხილა მის მიერ გატარებული ცვლილებები და ცვლილებათა მართვის პროცესი.

 

ორგანიზაციული ცვლილებების რაობა და თავისებურებები

 

ცვლილებების დაწყებამდე მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯმენტს სწორად ესმოდეს ორგანიზაციული ცვლილებების არსი და ნიშან-თვისებები, ვინაიდან ერთმა არასწორად გადადგმულმა ნაბიჯმა შესაძლებელია, სრულიად გააუარესოს კომპანიის მდგომარეობა. მათ კარგად უნდა ჰქონდეთ გააზრებული, რომ ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების წინაპირობა უნდა იყოს მკვეთრად გამოხატული ერთადერთი იდეა, რის მიხედვით განხორციელებულმა გარდაქმნებაც არსებითად უნდა გააუმჯობესოს კომპანიის მდგომარეობა. 

აუცილებელია განვმარტოთ რა იგულისხმება ორგანიზაციულ ცვლილებაში. ზოგადად, ცვლილება გულისხმობს ობიექტის ერთი მდგომარეობიდან ტრანსფორმირებას სხვა მდგომარეობაში, როდესაც საწყისი მდგომარეობა იცვლება ახალი, უფრო სრულყოფილით. ასეთი ცვლილება მოიცავს, როგორც ტექნოლოგიების , ასევე ეკონომიკური თუ სხვა ფაქტორების ცვლილებას, რომლებიც ზემოქმედებენ კომპანიათა საქმიანობაზე. ეს ყოველივე უბიძგებს მათ ადაპტირდნენ ახალ გარემო პირობებთან.  კომპანიებში ტარდება ცვლილებები, რაც ადმინისტრაციული ხასიათისაა და მოიაზრება როგორც „ორგანიზაციული ცვლილებები“.

საინტერესოა სხვადასხვა მეცნიერის მიერ შემოთავაზებული განმარტებები. მაგალითად, მორანისა და ბრაიტმენის მიერ ორგანიზაციული ცვლილებები განსაზღვრულია როგორც - „ორგანიზაციის მიმართულების, სტრუქტურისა და შესაძლებლობების მუდმივი განახლების პროცესი გარე და შიდა მომხმარებლების მუდმივად ცვალებადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად“ (Moran & Brightman 2000, 66-74).

ასევე, ორგანიზაციული ცვლილება შეიძლება განიმარტოს, როგორც „რადიკალური გარდაქმნები სტრუქტურებში,  პერსონალთა ქცევაში, კორპორატიულ ღირებულებებსა და ორგანიზაციულ მოწყობაში“ (Cummings & Worley  2008, 506).

გარეტ ჯონსის მიხედვით, „ორგანიზაციული ცვლილება არის პროცესი, რითაც ორგანიზაციები გადადიან არსებული მდგომარეობიდან სასურველ მდგომარეობაში.  ორგანიზაციული ცვლილების დაგეგმილი მიზანი არის რესურსებისა და შესაძლებლობების გამოყენების ახალი ან გაუმჯობესებული გზების პოვნა, რაც მიმართულია კომპანიის ეფექტურობის გაზრდისაკენ“ (Jones, 2013, 273).

 სხვადასხვა მეცნიერის მიერ შემოთავაზებული განმარტებებიდან ნათლად ჩანს, რომ ისინი კი არ გამორიცხავენ, არამედ ავსებენ ერმანეთს. პრაქტიკულად, ორგანიზაციული ცვლილებები არის ორგანიზაციის კონკრეტული ელემენტის ან მთლიანად ორგანიზაციის შეცვლა.

კომპანიები ორგანიზაციულ ცვლილებებს განსხვავებული მიზეზებიდან გამომდინარე მიმართვენ. ამის გათვალისწინებით არსებობს ცვლილებათა რამდენიმე ტიპი:  

• ცვლილება განვითარებისათვის 

• გარდამავალი ცვლილება

• ტრანსფორმაციული ცვლილება (Anderson & Anderson 2010, 60).

ცვლილება განვითარებისათვის ხორციელდება მაშინ, როცა კომპანიას სურვილი აქვს კიდევ უფრო გააუმჯობესოს პროცესი და სამუშაოს შესრულების ხარისხი. ამ ნაბიჯით ის ცდილობს წინასწარ დანერგოს სიახლეები და მომზადებული დახვდეს მოსალოდნელ გამოწვევებს. 

გარდამავალ ცვლილებებს მიმართავს კომპანია მაშინ, როცა სჭირდება რამდენიმე ფუნქციის შერწყმა-გაერთიანება ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად.

ტრანსფორმაციული ცვლილება არის ბიზნესმოდელის ძირეული შეცვლა. ამ დროს უმთავრესია სწორი გარდაქმნების განხორციელება სტრატეგიებსა და ოპერაციებში, ვინაიდან ძირეული ცვლილებები, ამავდროულად, გულისხმობს ცვლილებებს პერსონალთა ქცევასა და აზროვნების სტილში. უმეტესად, კომპანიები ძირეულ ცვლილებებს მაშინ მიმართავენ, როცა დაღმავლობისაკენ მიდიან და გადარჩენას საჭიროებენ. ტრანსფორმაციული ცვლილებით მენეჯმენტი ცდილობს კომპანიის გამოცოცხლებას.

ორგანიზაციული ცვლილება, ჩვეულებრივ, მიზნად ისახავს ეფექტიანობის გაუმჯობესებას სხვადასხვა მიმართულებებით. შესაბამისად, გარდაქმნები შეიძლება შეეხოს ისეთ კომპონენტებს, როგორიცაა:

• ბიზნეს მოდელის სტრუქტურა 

• ტექნოლოგიები

• ადამიანური რესურსი

• მენეჯმენტის სტრუქტურა

• ორგანიზაციული კულტურა.

 ეს კომპონენტები ურთიერთდამოკიდებულია და ხშირად ერთი რომელიმე კომპონენტის ცვლილება პირდაპირ ზემოქმედებას ახდენს სხვა ელემენტებზეც.

 

ორგანიზაციული ცვლილებების გამომწვევი ფაქტორები

 

ორგანიზაციული ცვლილებების გამომწვევი სხვადასხვა ფაქტორი არსებობს: კონკურენცია, საკანონმდებლო ნორმები, ტექნოლოგიური განვითარება, ეკონომიკური მდგომარეობა და სხვ. ყოველივე ეს კომპანიებს აიძულებს, თავადაც განახორციელონ ცვლილებები და მოერგონ გარემო პირობებს. ზოგჯერ ცვლილება იძულებითი ხასიათისაა, ზოგჯერ კი მენეჯმენტი, პრევენციის მიზნით, ადრეულად მიმართავს ცვლილებებს. ასეთი ქმედება შეიძლება განხილულ იქნეს როგორც პროაქტიული და რეაქტიული. 

პროაქტიულია ცვლილება როდესაც კომპანია  ყოველგვარი ზეწოლის გარეშე თვლის, რომ ცვლილება სასურველია, ხოლო რეაქტიულია, როდესაც ცვლილება გამოწვეულია შინაგანი თუ გარე ძალების ზემოქმედებით (Pierce, Gardner & Dunham 2002, 627-657).

როგორც უკვე აღინიშნა, ორგანიზაციულ ცვლილებებს არა მარტო გარე, არამედ შიდა ფაქტორებიც იწვევს- ისეთ ელემენტთა ცვლილება, როგორიცაა მისია, მიზანი, სტრუქტურა, ამოცანები, ტექნოლოგია და ორგანიზაციის „დღის წესრიგი“.  ყოველივე ზემოთ ხსენებული ერთმანეთთან მჭიდროდ არის დაკავშირებული და უმეტესად ერთი კომპონენტის ცვლილება შეუძლებელია სხვა კომპონენტის ცვლილების გარეშე. მაგალითად,  მისიის ცვლილებამ შეიძლება გამოიწვიოს ცვლილებები მიზნებში და ა.შ.

შიდა გარემოს ელემენტებიდან უმთავრესია სტრუქტურა. პრაქტიკულად, ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილება მიანიშნებს იმას, რომ ყალიბდება განსხვავებული მიდგომა, საქმიანობის წესი და პროცესები. არსებობს სიმპტომები, რაც მიუთითებს, რომ საჭიროა სტრუქტურის გადახედვა და გარკვეული ცვლილებების განხორციელება. მაგალითად:

• როდესაც კომპანიის ხელმძღვანელობა დროულად ვერ რეაგირებს გარემო პირობებზე; 

• როდესაც მენეჯმენტს უჭირს ფუნქციების დელეგირება;

• როდესაც ნაკლებია ქვემოდან წამოსული ინიციატივები;

• როდესაც მოქმედებათა სერია შენელებულია და გადაწყვეტილებები რთულად მიიღება.

ამდენად, გარემო პირობები მნიშვნელოვან ზეგავლენას ახდენს კომპანიების საქმიანობაზე. შესაბამისად, მენეჯმენტს მოეთხოვება შეისწავლოს ისინი, გაანალიზოს თითოეული მათგანი და შეიმუშავოს ცვლილებათა ალტერნატიული ვარიანტები.

 

ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების მოდელები

 

ორგანიზაციული ცვლილებები, როგორც უკვე აღინიშნა, კომპანიების საქმიანობის განუყოფელი ნაწილია. იმ ფაქტის გათვალისწინებით, რომ მსოფლიოში პროცესები გამუდმებით იცვლება, მენეჯერებს მოეთხოვებათ დროული და კონკრეტული ცვლილებების გატარება. ამ დროს მთავარი კითხვაა ის, თუ რომელი მოდელი შეიძლება გამოიყენოს ცვლილებების განხორციელებისათვის. ვინაიდან, კომპანიები განსხვავდებიან ერთმანეთისაგან, ერთი კონკრეტული მოდელი, რაც უნივერსალური იქნება ყველა კომპანიისათვის, არ არსებობს. თუმცა, შეიძლება გამოიყოს  სხვადასხვა მეცნიერის მიერ ჩამოყალიბებული  რამდენიმე მოდელი, რაც აქტიურად გამოიყენება ბიზნესპრაქტიკაში.

ქვემოთ განვიხილავთ რამდენიმე პოპულარულ მოდელს: ჯონ კოტერის ცვლილებათა მართვის,  „ADKAR“–ი , კურტ ლევინისა და ლერი გრეინერის. 

ჯონ კოტერის მოდელი 8 ეტაპს მოიცავს  და თითოეული კომპონენტი განსაკუთრებულ ყურადღებას ამახვილებს თანამშრომლებსა და მათ რეაქციაზე ცვლილებების მიმართ. ეს კომპონენტებია:

1. თანამშრომელთა დარწმუნება ცვლილებების აუცილებლობაში;

2. ცვლილებათა განხორციელებისათვის საჭირო კომპეტენციებით აღჭურვილი გუნდის ფორმირება;

3. სამომავლო ხედვისა და სტრატეგიების განსაზღვრა;

4. პერსონალთან მუდმივი კომუნიკაცია;

5. ცვლილებებში თანამშრომელთა აქტიური ჩართულობისათვის შესაბამისი პირობების შექმნა;

6. მიღწეული წარმატების  აღნიშვნა;

7. შედეგების გამყარება და ცვლილებების კიდევ უფრო სიღრმისეულად გატარება;

8. კორპორატიულ კულტურაში ცვლილებების დროული დანერგვა (Kotter 2012, 22-23).

ამ მოდელის თავისებურებაა ის, რომ მუდმივად ორიენტირებულია პერსონალთან კომუნიკაციასა და მათ მომზადებაზე ცვლილებების მიმართ.

მეორე მოდელი, რაც ასევე ხშირად გამოიყენება კომპანიებში, „ADKAR” მოდელი, რიმელიც განსაკუთრებით სასარგებლოა კომპანიებისთვის, რადგან ერთდროულად ფოკუსირებულია, როგორც კომპანიის მიზნებზე, ასევე თანამშრომლებზე და განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს ცვლილებების პროცესში თანამშრომელთა მხარდაჭერას. „ADKAR”  მოდელი ასე იშიფრება:

• Awareness - ინფორმირებულობა

• Desire - სურვილი

• Knowledge - ცოდნა

• Ability - შესაძლებლობა

• Reinforcement - გაძლიერება (Hiatt, 2006, 2),

მისი უმთავრესი ნიშან-თვისებაა მიზეზების გამოვლენა და შეფასება.  ყურადღება გამახვილებულია ანალიზზე, თუ რატომ ვერ ხერხდება სასურველი შედეგის მიიღება და რა უშლის ხელს ცვლილებების წარმატებულ  განხორციელებას. 

ერთ-ერთი ასევე ყველაზე პოპულარულია კურტ ლევინის მიერ შემუშავებული მოდელი, რომელიც 3 ძირითადი საფეხურისაგან შედგება:

1. გალღობა

2. ცვლილებების განხორციელება

3. გაყინვა (Lewin, 1951)

საწყისი ეტაპი - გალღობა -  მოსამზადებილი ნაბიჯია ცვლილებისათვის. ამ დროს უმთავრესია თანამშრომლებთან აქტიური კომუნიკაცია და ახსნა, ცვლილებების საჭიროებასა და აუცილებელობაზე. ეს ქმედება მიმართულია, ერთი მხრივ, თანამშრომლებს გაცნობიერებული ჰქონდეთ ცვლილებების პროცესი და მეორე მხრივ, შესუსტდეს მათგან  წამოსული წინააღმდეგობა. მეორე ეტაპი იწყება მაშინ, როცა მენჯმენტი დარწმუნდება გუნდის  მზაობაში ცვლილებების მიმართ. ამის შემდეგ  ორგანიზაცია ანხორციელებს ცვლილებებს, ნერგავს ახალ წესებს, ცვლის მიდგომებსა თუ საქმიანობის სახეს. ამ დროს კომპანია არსებული მდგომარეობიდან გადადის სასურველში. როცა კომპანია იღებს სასურველ შედეგს, იწყება მესამე ეტაპი - გაყინვა, რაც აუცილებელია ცვლილებების შენარჩუნებისა და მისი ეფექტიანობის გაუმჯობესებისათვის. 

მნიშვნელოვანია შევეხოთ ორგანიზაციული ქცევის მკვლევარის, ლერი გრეინერის მიერ შემუშავებულ  მოდელს, რომელიც 6 ეტაპისაგან შედგება. 

1. ზეწოლა და წაქეზება - ეს საწყისი ეტაპი მიუთითებს ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობაზე. როგორც ასეთი, ძლიერი ზეწოლა, ორგანიზაციაში ცვლილებების მიმართ, იწვევს თანამშრომელთა განსაკუთრებულ შეშფოთებას. ზეწოლა შეიძლება მომდინარეობდეს – 1) გარე ფაქტორებიდან და 2) შიდა მოვლენებიდან, როგორიცაა დაბალი პროდუქტიულობა, მაღალი ხარჯები და ა.შ. ამას მენეჯერები ადვილად განჭვრეტენ და ამ ვითარებაში მომართულნი არიან ცვლილების განხორცილებისაკენ.

2. გარე კონსულტანტების ჩარევა – მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება მენეჯმენტი მიხვდეს ცვლილებების გატარების საჭიროებას, არ არსებობს სრულყოფილი გარანტია, რომ კონკრეტულ პრობლემების აღმოსაფხვრელად სწორად იმოქმედებს. ამიტომ საჭირო ხდება გარე კონსულტანტის ჩარევა, ვისაც შეუძლია ობიექტურად შეაფასოს ვითარება და დაეხმაროს კომპანიას ცვლილებების მართებულად განხორციელებაში.

3. პრობლემის იდენტიფიცირება - გარე კონსულტანტების დახმარებით შესაძლებელია კონკრეტული პრობლემური სფეროების გამოვლენა. პრობლემის იდენტიფიცირება იწყება ზემოდან და მოძრაობს ქვევით ორგანიზაციულ იერარქიაში. პრობლემის გამოვლენის შემდეგ, მაღალი რგოლის მენეჯმენტი გამოთქვამს მზადყოფნას ცვლილებებისათვის.

4. ახალი გადაწყვეტილება  და ვალდებულება - პრობლემის გამოვლენისა და აღიარების შემდეგ, მნიშვნელოვანი საკითხია ეფექტური გადაწყვეტილების შემუშავება და მისი განხორციელებისათვის კონკრეტული ვალდებულების აღება. ზოგჯერ, ტრადიციული გადაწყვეტილებებით პრობლემის აღმოფხვრა რთულია, ამიტომ აუცილებელია ახალი და უნიკალური გადაწყვეტილების „გამოგონება“.

5. ახალი გადაწყვეტილების ექსპერიმენტირება - ეს ეტაპი ასახავს ერთგვარ „რეალობის ტესტირებას“ ფართომასშტაბიანი ცვლილებების შემოღებამდე. ამ ეტაპზე მოწმდება მე-4 ეტაპზე მიღებული გადაწყვეტილების მართებულობა. უფრო მეტიც, ეს განიხილება როგორც ექსპერიმენტი და არა როგორც საბოლოო, შეუქცევადი გადაწყვეტილება. დიდი გადაწყვეტილებების მიღების ნაცვლად, მთელი რიგი მცირე გადაწყვეტილებები ხორციელდება ორგანიზაციის ყველა დონეზე.

6. ცვლილებების მიღება და გაძლიერება - ამ ეტაპის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი  მიზანია,  ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობაში ორგანიზაციის თანამშრომელთა სრული შემადგენლობის დარწმუნება.იმისათვის, რომ ცვლილებები ფართოდ იქნეს გაზიარებული და ჰქონდეს პოზიტიური შედეგი, თანამშრომლებს აჯილდოვებენ და ახალისებენ. შედეგად, თვით თანამშრომლებიც ცდილობენ, კიდევ უფრო მეტად გააფართოვონ და გააგრძელონ ცვლილებები. ამგვარი მიდგომით, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ორგანიზაციები დაუბრუნდნენ წარსულ ქცევას (Greiner, 1967). 

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე მივდივართ დასკვნამდე, რომ ცვლილებების მართვის განსხვავებული მოდელები არსებობს. მიუხედავად მათი სახესხვაობისა, ყველა მათგანი ორიენტირებულია ცვლილებების წარმატებულ განხორციელებაზე, თანამშრომელთა მხრიდან წინააღმდეგობების შესუსტებასა და კომპანიის საერთო მდგომარეობის გაუმჯობესებაზე. 

 

სს „ქართული ლუდის კომპანიის“ მიერ განხორციელებული ორგანიზაციული ცვლილებების ანალიზი

  

ორგანიზაციული ცვლილებები საინტერესოდ ხორციელდებოდა ჩვენ მიერ შესწავლულ კომპანიაში. მენეჯმენტის მიერ გატარებულმა ცვლილებებმა კომპანია დღეს ერთ-ერთ დომინანტად აქცია ბაზარზე. 

სს „ქართული ლუდის კომპანია“ 2011 წელს დაარსდა და დღემდე უამრავი ცვლილება განახორციელა. ზოგი მათგანი გარე, ზოგიც კი შიდა ფაქტორებით იყო გამოწვეული. თავდაპირველად კომპანია მხოლოდ ლუდი-ლიმონათის ბაზარს მოიცავდა. თუმცა, მოგვიანებით მნიშვნელოვანი ცვლილებები გაატარა და დღეს ბაზარზე სასმელების ფართო ასორტიმენტითაა წარმოდგენილი. ყოველივე ამისთვის საჭიროებდა თანამედროვე ტექნოლოგიებით აღჭურვილ ქარხანას, რასაც ფლობდა კომპანია, თუმცა ტექნოლოგიური განვითარების ზემოქმედებით „ქართული ლუდის კომპანიას“ ამ კუთხით გარკვეული ცვლილებების გატარება მოუწია. კერძოდ:

• სრულიად განაახლდა საწარმოო სისტემა და დაინერგა გერმანული კლასის KHS- ის და KRONES-ის ფირმის ტექნოლოგიები;

• განახლდა ჩამოსასხმელი ხაზები;

• დამონტაჟდა ელექტრონული საზომ-მაკონტროლებელი სისტემა;

• დაინერგა ასეპტიკური ტექნოლოგია;

• განახლდა ლაბორატორია, აღიჭურვა თანამედროვე ტიპის დანადგარებით.

გატარებული ცვლილებებისათვის კომპანიას გადაეცა ხარისხის მართვის სერტიფიკატი - „ISO 9000” და სურსათის უვნებლობის მართვის სერტიფიკატი - „ISO 22000”. 

„ქართული ლუდის კომპანიაში“ ცვლილებების განხორციელების მაპროვოცირებელი აღმოჩნდა ქვეყნის პოლიტიკურ/სამართლებრივი ფაქტორების ცვლილება. მაგალითისთვის, 2015 წელს აქციზის ზრდამ 35%-ით შეამცირა ლუდის მოხმარება, ამავდროულად, აიკრძალა საჯარო ადგილებში ლუდის დალევა, რამაც კომპანია აიძულა ცვლილებები შეეტანა საფასო პოლიტიკაში. ამას დაერთო ეკონომიკური მდგომარეობის გაუარესება, რასაც მოჰყვა გარდაუვალი ცვლილება ფასებში. 

2017 წელს ქართული ლუდის კომპანიამ სტრატეგიულ ცვლილებასაც მიმართა, გააფართოვა საკუთარი საქმიანობა და 7 მილიონ ლარად შეისყიდა ნატურალური წვენის  მწარმოებელი ქარხანა „ჩერო“, რითაც კიდევ უფრო გაიმყარა პოზიციები ბაზარზე.

კომპანიამ უამრავი ცვლილება განახორციელა, მოიპოვა საერთაშორისო ბრენდებისაგან ლიცენზია და გამოუშვა საკუთარი ბრენდით სასმელების სხვადასხვა კატეგორია, რითაც  გაიზარდა კომპანიის წარმადობის წლიური მაჩვენებელი და დღეისათვის, ალკოჰოლური სასმელების კატეგორიაში 90 მლნ, ხოლო უალკოჰოლო სასმელებში - 200 მლნ ლიტრს აწარმოებს.

კომპანიამ ცვლილებები გაატარა მარკეტინგული კუთხითაც. კერძოდ: 2018-2019 წელს განხორციელდა ლუდი „ზედაზენის“ რებრენდინგი, შეიცვალა ეტიკეტი, დაიხვეწა ბოთლის დიზაინი და პროდუქტი მომხმარებელს ახალი კამპანიით მიეწოდა.

 კოვიდ-პანდემიით გამოწვეული კრიზისი უამრავ კომპანიას შეეხო და არც „ქართული ლუდის კომპანია“ იყო ამ მხრივ გამონაკლისი. მიუხედავად იმისა, რომ ის კრიზისულ მდგომარეობას მოუმზადებელი შეხვდა, არ შეუშინდა გამოწვევას და აქტიურად დაიწყო ცვლილებების გატარება. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პრაქტიკულად კოვიდ-პანდემიამ გამოააშკარავა თუ სად საჭიროებდა „ქართული ლუდის კომპანია“ ცვლილებების განხორციელებას. გატარდა შემდეგი ცვლილებები:

• დაინერგა ERP სისტემა - ვინაიდან პანდემია ზღუდავს თანამშრომელთა საქმიანობას, კომპანიამ მიიღო გადაწყვეტილება პროცესები სრულიად ავტომატიზებული გაეხადა, არსებითად დამოკიდებული ყოფილიყო ტექნოლოგიურ პროცესებზე და არა პერსონალზე.

• სტრატეგიული თვალსაზრისით ცვლილება განხორციელდა საექსპორტო საქმიანობაში. კოვიდ-პანდემიამ ნათელი გახადა, რომ ადგილობრივი ბაზარი მისთვის ნაკლებად მყიდველობითუნარიანი იყო, შესაბამისად კომპანიამ მიიღო გადაწყვეტილება მაქსიმალურად გაეზარდა გაყიდვები ექსპორტზე.

• ცვლილება განხორციელდა პროდუქტშიც. კომპანიამ საკუთარი ბრენდით გამოუშვა ახალი ლუდი -  „ცივ-ცივი“.

• ცვლილება შევიდა საფასო პოლიტიკაშიც. კოვიდ-კრიზისით გამოწვეულმა ფონმა, მნიშვნელოვნად შეამცირა კომპანიის გაყიდვებისა და შემოსავლების დონე, რამაც გარდაუვალი გახადა ცვლილებების განხორციელება პროდუქტის ფასებში.

• კოვიდ-პანდემიამ აუცილებელი გახადა ცვლილებების განხორციელება ადმინისტრაციის პასუხისმგელობასა და მოვალეობებშიც. გაიზარდა ადმინისტრაციის ფუნქცია სახელმწიფოს მიერ დაწესებული რეკომენდაციების შესრულებასა და კონტროლზე.

გატარებული ცვლილებების მეშვეობით „ქართული ლუდის კომპანია“ აქტიურად აგრძელებს საქმიანობას ბაზარზე. რა თქმა უნდა, ცვლილებებს თან ახლავს წინააღმდეგობები, თუმცა, კომპანიის მენეჯმეტი ცვლილებათა განხორციელების სხვადასხვა სტრატეგიას ერთმანეთს უთავსებს. უპირველესად, ცვლილებები განიხილება თანამშრომლებთან კომუნიკაციისა და მსჯელობის ფონზე. აქტიურად ხდება მათი დარწმუნება ცვლილებების საჭიროებაში და ამავდროულად, თანამშრომლებს შესაძლებლობას აძლევენ,  თავადაც მიიღონ მონაწილეობა ცვლილებების დანერგვაში. 

დაბოლოს, ფაქტია, რომ „ქართული ლუდის კომპანიისთვის“, გატარებული ცვლილებები წარმატების მომტანი აღმოჩნდა.  ცვლილებების სწორი მენეჯმენტით კომპანიამ შეძლო კოვიდ-პანდემიით გამოწვეული კრიზისული სიტუაციიდან თავის დაღწევა და უფრო მეტიც,  ეკონომიკურად მდგომარეობის გაუმჯობესება. 

დასკვნა

 

დასკვნის სახით აღვნიშნავთ, რომ ორგანიზაციული ცვლილებები იქცა მმართველობითი საქმიანობის განუყოფელ ნაწილად. მსოფლიოში მიმდინარე მოვლენები, შიდა და გარე გარემოს ელემენტთა ცვალებადობა კომპანიებს მუდმივად უბიძგებს  დროული და ადეკვატური ცვლილებების განხორციელებისკენ. თითოეული კომპანია მომართულია, მოერგოს მსოფლიო სტანდარტებს და გაიუმჯობესოს არსებული მდგომარეობა. ეს ბუნებრივია და ამაში გასაკვირი არაფერია. თუ კოვიდ-პანდემიას გავითვალისწინებთ, შევამჩნევთ, რომ ორგანიზაციული ცვლილებების მნიშნელობა კიდევ უფრო გაიზარდა. ის გახდა კრიზისიდან თავის დაღწევის უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტი. სს „ქართული ლუდის კომპანიის“ მაგალითი ნათლად გვიჩვენებს, თუ რაოდენ განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს ორგანიზაციულ ცვლილებებს კომპანიათა საქმიანობაში, რამდენად აუცილებელია დროული და შედეგზე ორიენტირებული ცვლილებების გატარება.

უნდა აღინიშნოს ისიც, რომ ცვლილებების განხორციელების პროცესში გადამწყვეტია მისი ეფექტიანი მართვა. რაც ნიშნავს ცვლილებების გატარების სხვადასხვა მოდელის  ცოდნას. როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, ერთი უნივერსალური მოდელი არ არსებობს, ამიტომ მენეჯერმა თავად უნდა გადაწყვიტოს თუ რომელ მათგანს  გამოიყენებს კონკრეტულ სიტუაციაში. ეს ყოველივე დამოკიდებულია, როგორც მენეჯმენტის უნარებზე, ასევე არსებული მდგომარეობისა და პრობლემის სირთულეზე. ცვლილებების დაწყებამდე მენეჯერს კარგად უნდა ჰქონდეს გააზრებული საკითხები როგორიცაა:

• რა ცვლილებები მიმდინარეობს  გარემოში;

• რამდენად აუცილებელია ცვლილებების გატარება კომპანიაში;

• ორგანიზაციის რომელი კომპონენტი საჭიროებს ცვლილებას და რა ზეგავლენას მოახდენს სხვა ფაქტორებზე;

• როგორი იქნება თანამშრომელთა რეაქცია ცვლილებებზე;

• რამდენად შესაბამისობაში იქნება თანამშრომელთა საქმიანობის წესი ახლად დანერგილ ცვლილებებთან;

• დროის რა ინტერვალში უნდა გატარდეს ცვლილებები;

• როგორ შეიძლება განხორციელებული ცვლილებების კიდევ უფრო გამყარება.

ამ კითხვებზე პასუხის გაცემით მენეჯერი ქმნის ერთგვარ სამოქმედო გეგმას, რაც მიმართულია წარმატებული ცვლილებების განხორციელებისაკენ.

ლიტერატურა:

• Anderson L. A. & Anderson D. (2010). The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's Transformation. San Francisco: Pfeiffer. p60

• Cummings T. G. & Worley C. G. (2008). Organization Development & Change (9th ed.). USA: South-Western Cengage Learning. p.506 

• Greiner L. E. (1967). Patterns of Organization Change. Harvard Business Review: Retrieved from https://hbr.org/1967/05/patterns-of-organization-change

• Hiatt J. M. (2006). ADKAR: a Model for Change in Business, Government and our Community. USA, Colorado: Prosci Research Loveland. p.2

• Jones G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change (7th ed.). USA: Pearson. p.273 

• Kotter J. P. (2012). Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. pp.22-23

• Lewin K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Brothers Publishers.

• Moran J. W. & Brightman B. K.(2000). Leading Organizational Change. Journal of Workplace Learning, 12 (2), pp. 66-74

• Pierce J. L., Gardner D. & Dunham R. B. (2002). Management and Organizational Behavior; An Integrated Perspective. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing. pp.627-657

---